Dieciocho años después de su creación, Fonterra es culpable de una ambición desmedida, error de cálculo, mala gestión, ejecución deficiente, deuda creciente y arrogancia corporativa.
Por: Gyles Beckford.
En 2001, la élite de la industria láctea del país dio a conocer planes para que un coloso se apoderara del mundo. El mayor exportador de lácteos del mundo necesitaba un nombre, y los publicistas inventaron Fonterra, una palabra derivada de la frase latina ‘fons de terra’ que significa «brotar de la tierra».
El presidente inaugural, John Roadley, dijo que el nuevo nombre inicialmente significaría poco para los accionistas, el personal y el público. «Nuestro desafío es garantizar que Fonterra signifique algo especial para nuestros accionistas, nuestro personal y todos los neozelandeses en nuestro primer año», dijo.
Ahora, con más de US $2 mil millones desperdiciados en un pobre desempeño, en empresas extranjeras sobrevaluadas, escándalos de alimentos y competidores más ágiles que capturan nuevos mercados rentables, el coloso ha sido sacudido hasta sus cimientos. Se ideó una nueva estrategia: “para volver a lo básico y quedarse en casa”.
«Es una estrategia que reconoce que somos una cooperativa de Nueva Zelanda», dijo el presidente ejecutivo, Miles Hurrell. «Esta es la estrategia correcta para nosotros, pero requiere que tomemos algunas decisiones difíciles. Hemos visto las grandes oportunidades y riesgos para una cooperativa lechera de Nueva Zelanda hoy».
«También tenemos claro cuáles son nuestras fortalezas y las duras realidades a las que tenemos que enfrentarnos … complementaremos la leche de nuestros propietarios de granjeros con componentes lácteos obtenidos desde fuera del país cuando sea necesario, y comenzaremos a racionalizar nuestras partidas de leche de exportación con el tiempo «.
Adiós mundo, hola Nueva Zelanda.
Las ventas de activos de casi US $1.000 millones, ayudarán a reducir la montaña de deuda, pero su capacidad para financiar nuevas empresas o mejorar las instalaciones es limitada. Los accionistas agricultores de Fonterra apenas están en condiciones de acumular más efectivo, pero pueden tener que aceptar que la compañía retenga más de sus ganancias. El dinero que invierte tiene que ser utilizado de manera más eficiente.
Entre 2014-2018, la rentabilidad promedio del capital de Fonterra fue del 6 por ciento, menos de un tercio que obtuvo el productor pequeño Tatua, y apenas la mitad de lo obtenido por la empresa abierta, controlado por Talley.
Y todavía necesita “limpiar el establo” de las operaciones en el extranjero: sus granjas chinas, la paralítica compañía de fórmula infantil Beingmate, la empresa conjunta brasileña con Nestlé y decidir el futuro de su gran negocio chileno.
La nueva estrategia se trata de perseguir el valor en lugar del volumen, algo que ha sido impredecible en los últimos años. Esa será una prueba clave para la administración en el próximo año, y el criterio contra el cual se medirá su desempeño.
Fonterra sigue siendo un rehén de su estructura cooperativa, ya que busca equilibrar las demandas de los accionistas / proveedores de los agricultores, por el mejor precio en la granja y su propia necesidad comercial de materia prima barata y márgenes máximos para los productos de consumo. Pero claramente nadie en Fonterra, en la sala de ordeña o en la sala de juntas, tiene estómago para participar en ese debate. Por el momento, es uno de los problemas menores.
El antiguo coloso fue víctima de terremotos, al menos Fonterra tiene la oportunidad de desmantelar su propia versión de manera ordenada y lo que se construye a partir de los escombros aún está por verse.
Dieciocho años después de su creación, Fonterra es culpable de una ambición desmedida, error de cálculo, mala gestión, ejecución deficiente, deuda creciente y arrogancia corporativa.
